小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部聘请了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的关系，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，也指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩和优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：(1)员工的工作绩效指的是什么，绩效的性质包括哪些方面?(2)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?(3)经过绩效面谈后，小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克服这种问题的产生?
(1)员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而青，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。因此，绩效管理中绩效考核指标的设定是以结果指标为根本出发点的，兼顾行为指标和个体特征指标，而各自指标数的多少取决于岗位特征和工作性质。绩效的性质包括三个方面：1)绩效的多因性．包括内因和外因。2)绩效的多维性，即绩效是从多方面来考核员工的，只是依据考核员工的工作性质不同，侧重点不同而已。3)绩效的动态性，员工绩效不是一成不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。(2)员工绩效面谈的作用：1)使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识，通过绩效面谈，使考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。2)将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，同时要指如员工的问题、缺点，使之改正。3)依据考评结果制订绩效改进计划。制订绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给予被考评者一定的指导。(3)从表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这种问题的原因可能有下列几种情况：1)公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清。2)小王的上司对小王有偏见。3)小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：1)考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。2)考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。3)考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后绪果达成一致．共同制订员工的绩效改进汁划。