H公司多元化发展战略H公司是最早进入中国卫生巾市场的企业之一。自1985年成立以来,经过20多年的投资建厂,H公司已经在妇女卫生巾和婴儿纸尿裤等家庭生活用纸方面成为国内该行业的领头羊。H公司年销售额达百亿人民币,经营领域除生活用纸之外,还涉及食品、日化品等多个行业。至2010年,H公司在全国15个省(市)拥有40余家生产企业,资产总额15多亿元,员工1万余人。家庭生活用纸行业是高度竞争的行业,但H公司凭借着传统渠道优势,即在全国拥有35万家销售终端和庞大的销售队伍,加上产品质量优于竞争对手,所以该公司每年销售增长率达30%以上,远远高于其他竞争对手。此外,家庭生活用纸属于快速消费品,该公司拥有宽裕的现金流,净现金流高达几十亿元。H公司拥有一支优秀的管理队伍和现代化的质量管理体系,并获得了ISO9001:2000质量管理体系和产品质量双认证。公司秉承着“追求健康,你我一起成长”的经营理念,致力于构建企业与员工、企业与社会之间的和谐关系。H公司在创业之初就确立了诚信、拼搏、创新、奉献”的企业文化。随着企业规模的扩大,在新的发展时代,企业的这种核心文化进一步在企业内部得到传承、延续和发展。2008年,H公司通过资本市场运作,控股一家以生产果冻、薯片等小食品知名的B食品公司。该公司的产品市场份额位列国内前三。在控股B公司的几天之内,H公司的股票下跌了12%,振荡幅度超过20%投资者多数不看好H公司的这一收购股权行为,他们认为一家生产纸巾的企业,怎么能管理好 生产食品的企业技术完全不相干等。然而,H公司老总对这一收购非常有信心。他认为H公司拥有的各种优势可支持其在小食品行业的发展。为了快速进入小食品生产和销售行业,H公司仍采用B公司原有商品品牌,并由B公司继续生产。果然,B公司销售额在第二年就增长了50%,此后一直保持较快速的增长。H公司希望小食品成为公司未来的业务新增长点。H公司在2002年也曾全额购买了一家地方性的日化品生产企业A。A公司法人地位丧失,并入H公司。H公司采用全新的T品牌,主要生产洗发液、沐浴露及女士化妆品,并以独特的“清毒”概念进入市场。但是自并购以来,H公司日化品业务一直处于亏损状态。(案例信息系根据网站资料整理改编而成,仅作考试用途）
企业选择多元化战略时,应该进行哪些方面的分析?H公司对小食品生产的多元化过程信心十足并取得成功,而在日化品的经营上却失败了,你认为是什么原因?
（1）.企业多元化应该有“先做实，再做大”的思想否则，盲目进行多元化扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上的话，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。（2）.企业多元化要进行充分的企业内外部环境分析在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。（3）.企业多元化要注重业务的匹配性和协同性进行多元化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多元化经营在协同作用，分担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。（4）.企业多元化经营要充分利用现有的业务能力在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。如三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。（5）.新进入行业与主业的相关性程度相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。上述企业之所以会在食品行业取得成功，是因为它该纸巾企业是生活用纸业的龙头老大，在主业即核心业务上拥有优势：它只是控股该企业，换了领导班子，换了管理方式，生产技术的链条没有换，品牌也得以保留，原来的食品品牌本来就有一些客户和市场，再加上该企业的丰富的经验，成功的管理方式，充裕的资金以及在商场上的信誉，使得原本不看好进入的食品业也发展得有声有色。而之所以在化妆品业失败是因为企业在生活制纸业和食品业上已经投入大量资金，而化妆品业顾客多为女性，该企业对该市场了解不深，而且同时对食品和化妆品投入资金，投资时间过于集中，使得原有充足的资金也变得紧缺，而且过分多元化也会使得主公司的管理，人才资源分散，没办法保证化妆品业上的经营质量。